江苏双乐化工颜料有限公司
江苏双乐化工颜料有限公司是酞菁、铬黄、钼红系列产品的专业化颜料制造企业，中国涂料工业协会铅铬颜料分会副主任单位，中国染料工业协会有机颜料委员会委员单位。创建于1979年，占地面积12万平方米，固定资产1.2亿元，年产颜料2万吨，销售额6亿元，通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。 公司为满足油墨、涂料、塑料等行业的应用，在通用型产品基础上，根据耐溶剂、耐光、耐候、耐热等具体要求设计专用型产品，具有较强的针对性和适用性。经过多年努力，以品质稳定赢得顾客信赖。“双乐”商标被认定为江苏省著名商标，“双乐”牌颜料荣获江苏省名牌产品称号。
公司以“为生活增添美丽色彩”为使命，以“成为国内外颜料界知名品牌，为股东、顾客、员工、社会创造更大价值”为愿景目标，以“绩效、诚信、团队”为核心价值观，确立“以技术提升质量，以质量创立品牌，以品牌赢得市场”的经营理念，愿为广大顾客提供服务，满足期望，共同创造缤纷世界。
信息化项目实施前存在的主要问题及对信息化的需求
江苏双乐公司信息化项目实施前企业薄弱环节主要体现在以下几点：
1、 计划管理主要列举“做什么”，缺乏详细的阶段目标。 年度计划和月度计划往往只有“做什么”，而缺少详尽具体的阶段目标、措施、责任人、完成期限等，导致DCA三个环节的可执行性较差。比如年度课题计划，只有课题名称；SQEFH管理线，缺少具体到业务项目的工作计划和标准等。
2、 市场信息搜集和分析不系统，无法有效支持高层决策，主要体现为以下两点：
缺乏系统的市场调研管理机制：要通过网上查询、市场活动中与客户的口头交流获得 ，且未经整理汇总；未能发挥主观能动性，有效整合内外部资源获取市场信息：比如销 售人员、专业第三方数据等； 没有定期收集市场信息的机制；
没有市场分析，市场决策的依据多来自口头交流： 目前只有客户信息的统计，没有对市场信息的汇总分析；市场信息缺乏统一管理，未能有效利用；没有市场分析，导致新产品研发、产品定价等都缺乏依据。
3 、 流程没有统一设计和管理，条块分割、跨部门协作较弱。研发战略与目标不明确，缺乏对标分析， 比如对标杆企业巴斯夫的研发：预算、组织、项目、方向等； 研发课题没有经过严谨的可行性分析论；研发计划不具体或没有明确的研发计划；研发预算编制依据不充分，临时决策多研发预算编制依据不充分，临时决策多，没有根据研发项目数量及难度确定预算，预算指导意义不大；没有根据研发项目数量及难度确定预算，预算指导意义不大； 专利成果数量不多；新产品销售与研发绩效不挂钩，新产品销售与研发绩效不挂钩。
4 、缺少有效管理工具和表格，管理效果亟待提高； 检查标准和计划不完善，检查标准：没有按工程项目、设备种类、车间特性等制订相应的标准并表格化 ，导致管理标准的指导 性较差； 检查计划：由各办、各科室自行编制并执行 ，缺乏相应的审核确认，不能保证检查计划的合理性与全 面性；检查总结与分析改进：目前停留在记录与罚款两个层面，没有定期对检查结果进行分类分析，并针对重点问题提出改进建议；
5、标准不细、检查/总结分析与改进不深入不系统。标准制订流程有待完善；标准不全，比如项目批复后，标准类应该制订 《工程施工标准》指导施工及验收，但实际没做；标准调整被动、缺乏流程支持，标准制订后，被动调整，比如人员定额，而没有到现场测算各个岗位、工序的 工作定时。
6 、绩效考核与岗位职责脱节，激励效果差。员工流失率相对严重，流失的员工主要是一线生产员工，其次是部分管理岗位的员工。这一方面主要是由于企业的整体薪酬水平无优势，另一方面也说明公司内部竞争 机制尚没有真正建立。
新型的现代企业应有强大的新产品开发能力和市场开拓能力，中间加工制造能力要灵活，充分提高设备利用率。在某个特定时段，要把分析“经营瓶颈”放在重要位置，并着重在“两头”，大力采用电子信息技术、先进的管理方法，少投入，多产出。
信息化应用亮点——通过蓝图规划优化管理体系
提出了产品策略、制造策略的实现方法；加强了基础管理，尤其对期量标准中的交货周期、安全库存、生产周期、采购周期、生产批量、采购批量、日生产能力等期量标准进行了详细描述；根据企业的现状，分析了实施的重点与充要条件，进行了信息系统的规划，确定了实施的路线，分析了实施过程可能存在的风险，并提出了应对措施。
实现产供销之间的有效衔接。实施信息系统之前，双乐的销售计划准确性很低，导致产销之间衔接不畅，销售订单准时交付率很低。在管理体系梳理的基础上，借助金蝶EAS系统优化了双乐的运营体系，强化了总部的运营协调职能，具体表现为：
建立了集团统一的计划管理体系，在总部对销售计划进行统一汇总，通过SOP计划合理安排采购与生产计划，确保优先级高的订单得到优先满足，并准确及时掌握计划执行情况，从而大大提高了销售订单的准时交付率，同时大大减少了退货损失；
通过对现有产品和物料进行分类，对不同类型的产品采用不同的制造策略，优化原料和包材的储备策略，从而降低了产品交付周期，减少了库存资金占用，缺货情况大大减少。
应用目标：
1、为双乐打造覆盖财物、供应链、生产制造、人力资源等管理领域的整合信息化技术平台
2、实现业务的全面管理，支持管理创新与发展，助双乐不断积累行业优势，在行业继续做大做强并提升整体运作效率，实现效益最大化。
3、实现“双乐模式”的成功落地，帮助双乐不断优化管理模式，从而巩固其市场份额全球第一的优势地位
应用效果
通过金蝶专业咨询团队的深入实施，为双乐模式进行落地夯实了基础，规范了江苏双乐化工的基础管理工作，做到了统一帐套，统一编码，规范系统操作，规范业务流程，成为支持集团当前运营和未来发展的统一平台。
通过金蝶EAS集团管控平台的应用，搭建了覆盖企业全面业务的管理平台，加强了集团管控能力，消除了集团管理中集团与成员企业之间的协同障碍，减少许多不受控、不确定的状况。
实现了企业管理模式的创新，帮助双乐进一步优化管理流程，提高了整体协作及工作效率，减少集团内部和外部之间的业务信息传递时滞和失真，提高整个集团的灵敏度，带动了业务流程的改造，实现了效率的提升。
目前，江苏双乐化工颜料有限公司信息化工作有了很大发展，取得了较好的效益。无论资金投入、装备水平、应用广度和深度、人员素质及对实现两个转变提供的技术支撑能力等方面，都有明显提高。集团公司信息化工作已经越过起步阶段，上了一个新台阶，进入发展提高阶段。
