陈春花：数字化时代下，管理的本源是什么？

无论是彼得･圣吉教授的远程演讲，还是我们的对话，都有一个基本的背景：数字技术带来的加速度变化。想在数字化加速度之下，如何去理解“价值”本身以及“价值的贡献”，是过去很长一段时间我的团队和金蝶集团共同做的一个研究项目。

我很高兴在这里，可以跟大家做一次汇报和交流，这也是中国管理模式50人+（以下简称“C50+”）结对子的一项研究成果，我也期待未来每一个结对子的企业家和学者共同展开我们今天必须面对的话题。

这个研究真正的缘起，源于金蝶和我的研究团队都是数字化转型坚定的实践者和研究者。因为这样一个缘起，就有了关于我们怎么理解数字化带来的所有的变化的课题。

无论是前面讨论的数字技术背景下，新的世界观、新的认知，甚至在组织运行当中怎么样去做改变，这些都是我们今天讨论的基本话题。沿着这个部分其实我们也感受到一些很基本的问题：在数字化加速度的背景下，如果我们回归本源，那些基本的问题到底是什么？

我相信回到人的概念当中一定会有所收获。因此，在技术创新、模式创新、产品和服务带来顾客新价值体验的背后，支撑这一切的管理价值本身会有什么样的规律可循就是我们要探讨的基本话题。因此，我们共同的研究团队就是关注于：数字加速度之下，怎么样去探讨这些很基本的概念？

今天，无论从工作场景、组织形式、业务与信息传递的方式，人与人的沟通方式、评价工作绩效的模式，这些都发生了根本的改变。当这些东西改变的时候，我们所关注的核心话题就是企业的可持续性和价值贡献的方式其实发生了变化。

这两年来，中国管理模式杰出奖的评选主题都是“长期主义 价值共生”，我们之所以一直沿用这个主题，是源于我们要关注企业：能不能可持续发展？企业的价值贡献方式到底是什么？这是我们所关注的基本话题。在这个话题背景下我们选了三个最重要的主题去讨论。

第一，如果人变了，组织管理模式一定是变的。今天看到组织管理模式真的发生了基本的变化。最早是控制命令式，管理者是有非常强的权威性；之后回归到“人的价值贡献”当中来，就有了服务指导式，这时管理者主要拥有的是成就感，看到组织绩效获得和人的成长。

来到数字化时代，我们会发现组织管理核心变成了激活赋能式，这个时候管理者可能就得“无我”了。彼得·圣吉教授最后总结当中，要求我们“专注于当下”，以“无我”的状态在当下之中确定它的价值本身，这是我们看到的组织管理模式的变化。正是因为这个变化，我们确定的第一个研究主题：数字技术背景下，什么样的工作方式支撑了企业的可持续发展和创新。

第二，组织如何应面对不确定性，即数字技术带来的快速迭代和所有的变化。当企业要面对这个不确定的时候，可以驾驭不确定性，这个成为组织管理的基本核心。在这个核心当中，也会发现另外一个组织特点，就是人与机器在一起工作的部分。

人跟机器如果越来越多的共生，渗透到这个组织当中，我们怎么去发挥人力资源管理当中所面对的挑战以及解决的问题，所以第二个主题为：人力资源管理创新当中，怎么激活组织激活力并获得企业价值的可持续发展。

第三，财务的部分。我一直认为，一个企业真正的夯实的经营基础其实是要用财务数据来呈现的。我们今天看到非常多的企业出的问题，主要的原因其实是透支财务去获取过度的增长、虚假的规模、虚假的繁荣，这些其实是没有意义的。

我们在探讨一个企业真实的成长和真实的概念最重要的是：为顾客创造的价值是否被检验，而它是否可以被财务数据呈现？我们一直坚持的认为，企业可持续发展，你要有真正的价值贡献，非常重要的基础就是夯实的业务基础，而夯实业务基础的呈现方式其实就是真实的财务数据。

我们与金蝶在过去三年时间，围绕这三个主题展开了基本研究。下面我就把这些研究基本结论给大家做一个简单的介绍。

第一个，工作方式的改变。工作方式的改变，其实是回归到如何拥有协同的效率来构建工作系统。这就使得以前习惯性地透支资源和用资源去获得效率的方式，有了一些根本性的变化。

为什么数字化是能加速度的？其实数字化加速的原因就是，让顾客创造价值的空间变成可以用数字技术产生发展路径和穿透，可以加速度地去使得顾客价值空间的创造变得非常的快。

以前没有数字技术的时候，制造企业其实并不知道他的产品销给具体哪个顾客。但是拥有了数字技术之后，制造企业真实感受到这个产品，实际上通过数字路径穿透了过去。当数字技术穿透顾客价值空间的时候，就意味着企业价值活动变了。

原有的企业价值活动可能仅仅是拥有业务端的能力，只有业务端的人才能产生直接的价值。但当拥有了数字技术之后，企业各个环节其实都可以直接为顾客创造价值。因此，在数字化顾客价值当中，企业各个维度都可以展开这个部分。数字化运营可以产生顾客价值，数字化的业务活动可以产生顾客价值，产业伙伴也是可以产生顾客价值的。

这种顾客价值的调整就使得工作方式有了彻底的改变。原有的工作方式其实是一种任务的方式，人力资源本身要解决的是各种职能性工作，从招聘到考核、绩效、评估、培训、各种福利和待遇。在数字化概念当中，就会发现在数字工作过程中我们都是数字化工作者，所做的各种工作不再是职能性分工，而是跟价值相关的所有连接。这种连接使得数字工作系统变成围绕数字化顾客价值创造的过程，以及获取价值的过程建立起来的敏捷团队。

虽然今天非常多的团队运用了数字技术，但还是一个传统的工作团队。很重要的变化其实是数字领导力能不能被打造出来？彼得･圣吉教授反复强调了非常多的概念，无论是讲沟通、人机交互，还是人的心智，其实都是在强调领导力的改变可不可以真正的提升起来，适应于数字领导力的要求。

当然，所有数字工作基本核心我们称之为为数字个体。数字个体是否能真正的确定下来？对于数字个体与其他状态下的个体最大区别是什么？其实就是思维方式的改变。可不可以以共生思维角度把所有商业活动都围绕顾客去做，而不是围绕着分工去做。

在这方面，非常多的企业有着实践探索。这三年研究当中，我们研究了很多案例，比如说海尔的“人单合一”，非常强调产业活动参与者，所有员工参与者都必须是真正从交易转向交互。

安踏这几年的发展也是很具有成长性的，目前正在打造影响全球的中国运动休闲品牌。在大体系下，能够快速成长非常重要的原因，其实就是零售数字化转型。在零售数字化转型当中所强调的根本特点，就是价值零售的数字工作系统。这个系统是从简单的交易转化成为创造和交付价值，这样使得价值转换有了完全不同的概念。

金蝶其实是坚定的数字化转型者，在这个过程当中所做的这些努力，不断带领他所能服务的客户去实现智能协同工作模式，而所有这些变化更重要的是改变向价值传导作为转化的过程。

当我们讨论这个概念的时候，请大家一定要记住：数字技术之下，数字个体的核心是让人更有成效，更具价值。我们在过去的管理当中，并没有关心这个部分，更关心的是怎么能够取得目标实现和组织绩效。

第二，怎么形成新的人力资源管理的模式？我们非常清楚地知道：在新的时代背景下，组织要驾驭不确定性，而驾驭不确定性的基本方法就是组织成员具有创造力。如果要让组织成员具有创造力，很重要的就是否能够构建一个让组织成员发挥作用，让组织本身愿意吸引强个体的基本人力资源管理体系。

这种人力资源管理体系到底关注什么问题？我们与金蝶的团一起做了一个非常系列的调研。在系列调研当中发现，在数字经济的时代下，企业人力资源在数字化转型当中有五项挑战，这五项挑战也是从事人力资源管理的企业或者从业者深有感受的。

无论是人力资源自身科学化和数据化所面临的挑战，还是新生代员工在多元价值和职业期望当中所面对的挑战，我们会看到部门员工之间协同的挑战，雇佣关系多元化以及人与机器之间所面对的挑战。这些系列调研的发现就让我们感受到一个核心的变化：如何用数字技术与人力资源管理本身去做组合，再去构建绩效管理系统和企业未来关注领域之间的基本关系；怎么去解决组织价值与业务价值跟人的价值之间的衡量以及基本状态。

这些发现就帮助我们探讨一种新的构建人力资源管理共生模式的核心，我们定义为四大核心：怎么多维赋能？怎样基于契约去做连接？如何实现真正的战略导向？价值评价与分配的系统如何形成共生的价值？

我们会看到华为不断地用人力资源管理去协同组织战略。腾讯也是一样，今天看到的腾讯有非常强的活力和应对环境变化的能力，甚至在企业使命调整之后，实现“科技向善”，用户为本真正产生价值。其实就与人力结构、人力支撑有非常大的关系。

在第二个主题当中，要解决的就是回归人力资源管理的本质：人与组织的价值定义。不是把人作为资源，是人和组织怎么样做价值经营。

第三，财务部分。我自己非常坚持，财务管理是企业中关键的一环。严格意义来讲，财务管理就是对企业成长的管理。我非常心痛的看到一些本来应该非常优秀的公司，在取得一个非常高的成长、一个相对大的规模的时候突然间坍塌。突然坍塌的一个非常重要的原因，就是在成长过程当中没有认认真真地去做财务管理。所以我个人非常清晰的确定，财务管理严格意义上是对企业成长的管理。

新的财务是不是可以更有效地做到这一点？我相信数字技术是可以帮助我们的，财务变化使得我们从内部的核算延展到跟生态伙伴之间，这种财务的转换，从小财务到大财务的转换，其实是在更大范围让我们的价值得以被确定下来。

而这种转换当中很重要的就是如何从原来仅仅是传统的企业财务管理，转向顾客价值驱动新的财务管理。从财务管理目标到工具、范围、对象、方法以及到最后的结果呈现其实都是完全改变的。在这些改变当中，无论对于财务本身，还是财务改变人的挑战其实都是非常非常大的。

所以我们也非常希望，与金蝶和所有金蝶的客户一起理解顾客价值驱动在财务当中的转换以及这种转换所带来的价值，这也是金蝶数字技术之下，价值空间被拓展根本的原因。

现在，非常多的企业在数字技术之下就多了一张报表，不同的人给它不同的定义，我们把它统称为“第四张报表”。“第四张报表”其实是围绕着顾客价值去做增值。如何在战略当中拓展更大的共生空间？如何从财务会计本身去理解每个个体的价值贡献？如何在财务原有三大报表当中精准的度量每一个价值贡献？

新财务管理模式其实更关注的是共生的增值。在共生增值当中，一方面，有用户价值报表；另一方面，有合作伙伴价值报表。将原来只做业务这三张报表扩展到用户和伙伴之间，这种拓展使得企业价值空间变大。

很多企业开始不断尝试这个部分所产生的新的可能性。比如，海尔把“第四张报表”命名为“共赢增值表”，将传统损益表转向海尔“共赢增值表”，转化出来海尔最小的业务单元，这些变化就使得理解海尔所探讨的“人单合一”的价值被释放出来，与“第四张报表”有很大关系。

再看零售业，无论是安踏、天虹百货所做的创新尝试；还是今天在数字技术下，实体交互创新尝试，这种新的价值计算从原来是以货为核心，到现在以人为核心，这个价值的转换就使得价值空间是完全不一样的。

2020年物理世界隔离之后，我们依然看到中国很多零售企业逆势增长，这些逆势增长零售企业的根本核心就是，转化为数字化的速度非常快。转化快背后原因就是围绕人做，而不是围绕货做，这是非常大的变化。这些变化就使得我们财务报表本身是有一个递进的过程。

因此，在我们看来，如果理解企业可持续价值的发展，财务所要做的并不是自己所看到的盈利的部分。任何的经营者不得不面对现实，解决今天的利润问题，但是任何一个企业管理者，除了解决现实问题之外，必须得有能力面向未来，面向长期的发展和长期的可持续性。

如果从财务价值本身来讲，支撑企业整体的发展就必须有一个“利他共生”和伙伴共同进化的过程，而这个“利他共生”共同进化的过程恰恰是我们讨论“第四张报表”所要讨论的基本内涵。因此，我们把这个作为企业可持续发展的基础。